Jak kultura zbierania i analizy danych zmienia kulturę organizacji na lepsze?
Patrząc na sukcesy firm, które dane zbierają, analizują a potem podejmują na ich podstawie decyzje biznesowe, marketingowe i menadżerskie, trudno nie zauważyć, że osiągają ponadprzeciętne sukcesy.
Źródłem sukcesu tych firm są nie tylko bardziej racjonalne decyzje, bo oparte o dane, ale także to, że takie firmy są bardziej przystosowane do tego by stworzyć kulturę przyjazną dla eksperymentów, a co za tym idzie kulturę przyjazną dla błędów i porażek. Te zaś są fundamentem pro-aktywności i innowacyjności. Ten mechanizm najlepiej oddają poniższe cytaty:
[perfect_quotes id=”3716″]
[perfect_quotes id=”3715″] |
Trzeba wybierać: emocje albo dane
Siła lęku i prostych skojarzeń
W organizacjach, które nie używają danych do podejmowania decyzji, bardzo trudno jest stwierdzić dlaczego dane działanie przyniosło sukces, albo dlaczego dane działanie było błędem. Skoro nie wiadomo dlaczego coś się stało, to nie można tego ani powstrzymać ani powtórzyć.
To zaś oznacza brak kontroli.
Brak kontroli rodzi dwie podstawowe i silne emocje: lęk przed porażką i pragnienie sukcesu. Lekiem na lęk jest unikanie zagrożenia lub atak. Stąd zaś już prosta droga, by karać za porażki, a nagradzać za sukcesy – czyli przerzucić na pracownika ryzyka i sukcesy za rzeczy nad którymi ani oni ani organizacja nie ma tak naprawdę kontroli.
Za tym absurdalnym sposobem myślenia kryje się przekonanie, że jak będzie się stosować kary za porażki, to ludzie się ich „oduczą”, a jak będą nagrody za sukcesy, to ludzie się ich „nauczą”. Jednak nie można zapanować nad czymś nad czym się nie ma kontroli, więc nie można się tego nauczyć ani oduczyć.
Można osiągnąć równie dobre efekty „korygujące” i „dyscyplinujące”, karząc pracowników za deszcz i nagradzając za słoneczną pogodę. Jedyny efekt, który to przyniesie to zwiększenie współczynnika KDB (krycia dupy blachą) co powoduje wyłączenie myślenia proaktywnego, innowacyjnego a włączenie biernej prowokacji, korpo-ping-ponga i innych mechanizmów obronnych dobrze znanym ludziom z korporacji. Główny cel: nie być za nic odpowiedzialnym, trwać w biurokracji.
Lęk to idealne środowisko dla psychopatów
Ludzie bojąc się o swoje pozycję, przestają być innowacyjni i boją się podejmować decyzje. Unikają odpowiedzialności i starają się po prostu biurokratyzować organizacje do momentu w którym nikt za nic nie odpowiada a biurokracja staje się samonapędzającą się machiną. Taka organizacja to bunkier dla zlęknionych.
„Bunkier dla zlęknionych” daje poczucie bezpieczeństwa, ale jest skrajnie niewydajny. Tymczasem każda organizacja zorientowana na zysk, musi dostarczać wyniki, konkurować.
Szefostwo bywa w takich organizacjach bezradne, bo grając na skrajnych emocjach, stworzyło machinę, do której cokolwiek wpadnie odbija się miesiącami od ścian, aż po przetrawieniu wypluwa coś co jest co prawda nieefektywne, dalekie od oczekiwań ale za to zgodne z formalnie spisanymi wymaganiami, a więc nikomu nie można niczego zarzucić.
Perwersyjnym remedium na zmuszenie biurokracji do działania osoby o zaburzeniach psychopatycznych. Są obecni w każdej organizacji, na różnych poziomach w strukturze. Bawiąc się lękiem i pragnieniami, dzieląc i rządząc zmuszają biurokratów do efektywności. Nie ma tu co prawda szczerego zaangażowania, nie ma odpowiedzialności są obecne tylko lęki i pragnienia ale patrząc tylko na objawy, a nie na chorobę, można odnieść wrażenie, że pięknie spisana przez dział komunikacji wewnętrznej kultura organizacji jest faktycznie wdrożona. Wygląda na to, że metoda grubego kija i wątłej marchewki działa.
Dane uczą nowego sposobu zarządzania i zmieniają kulturę organizacji
Firmy wykorzystujące dane do podejmowania decyzji, robiące testy A/B, wykorzystujące analitykę predykatywną, etc. mają większe zrozumienie tego skąd się wziął sukces, jak również tego skąd się wzięła porażka. Poza tym porażka w testach A/B jest naturalną i oczekiwaną konsekwencją eksperymentu. W efekcie na porażkę i na sukces patrzy się z perspektywy czego możemy się na tym nauczyć, jak tego unikać i jak to powtórzyć.
W efekcie organizacja jest bardziej podatna na zrozumienie tego, że porażka i błąd są równie wartościowe co sukcesy. To zaś otwiera drogę do otwartej rozmowy o tym co działa a co nie. Bezpieczeństwo daje przestrzeń do wspólnego poszukiwania rozwiązań. Wspólne poszukiwanie rozwiązań buduje odpowiedzialność za zmiany. W efekcie każde, zarówno dobre jak i złe wydarzenie, może być takim samym bodźcem do zmiany na lepsze. Działania są traktowane jak eksperymenty, gdzie porażka jest tylko jednym z kroków do osiągnięcia sukcesu.
Takie organizacje są też bardziej otwarte na to, by naprawiać system, a nie ludzi, tworząc tym samym środowisko to twórczej, innowacyjnej pracy, w której ludzie czują się faktycznie odpowiedzialni za to co robią.
Podsumowanie
Zbieranie danych to nie tylko informacja zwrotna. Lepsze decyzje. To przede wszystkim sposób na transformacje kulturową. Która wydaje się być konieczna z uwagi na szybkość zmian w biznesie i oczekiwaniach konsumentów w stosunku do poziomu innowacyjności.
Jedynym wyzwaniem przed którym stoją organizacje, szczególnie te większe, chcące dokonać transformacji z dużej hierarchiczno-opresyjnej struktury na samo-organizujący się data-driven agile, mają największy problem – w mojej opinii – z wysoko postawionymi osobami, które wypłynęły w organizacji dzięki swojej egocentryczności i pragnieniu władzy. Nadają oni rytm w wielu obszarach firmy i nie są ani gotowi, ani chętni ani zapewne zdolni do tego by się dostosować do nowej rzeczywistości. Wtedy to dla odmiany oni tworzą zbiurokratyzowany „bunkier dla zagrożonych”, broniąc swoich pozycji i władzy.