czyli o wolności, odpowiedzialności i odwadze.
Czytam książki. Od czasu do czasu. Poleciłem jedną na LinkedIn. Filozoficzna. Nie sądziłem, że ktoś zauważy ale jednak. 3000 ludzi, 26 interakcji i 22 komentarze w niespełna tydzień. Nieźle jak na książkę, która ma 50 lat i dotyczy filozofii.
Może to siła kontekstu? „Ucieczka od wolności” Ericha Fromma w kontekście zarządzania zespołami, takimi multidyscyplinarnymi i samoorganizującymi się.
Chyba warto na ten temat opowiedzieć trochę szerzej, bo okazało się, że rozmowa pod postem jest bardzo ciekawa i obudziła emocje.
„Ucieczka od wolności” i multidyscyplinarne zespoły? Jak ci się to w ogóle skleiło, Piotr?
Skąd w ogóle takie skojarzenie?
Otóż należę do tych osób, które uważały, że ludzie naturalnie chcą zawodowo rosnąć, rozwijać się i brać coraz większą odpowiedzialność ale nie wszyscy mają po prostu szansę.
Jakoś tak dziwnie układało się w moim zawodowym życiu, że wokół siebie trafiałem głównie na takie osoby. Więcej, tak naprawdę to mniej lub bardziej trzeba było się o tę wolność i odpowiedzialność upominać, wręcz ją sobie wywalczyć, czasami po cichu robiąc coś poza godzinami pracy, żeby pokazać, że działa, że się da.
Potem budując zespół prawie 30 osobowy w środowisku korporacyjnym (może to moje nastawienie ich przyciągnęło?) udało mi się trafić w znakomitej większości właśnie na takich ludzi. Ambitnych, chcących, otwartych.
Potem jeden klient, drugi, trzeci i wszędzie podobnie. W końcu trafił się i taki, gdzie było zupełnie inaczej. Zrozumiałem, że są funkcjonujące biznesowo środowiska, które naprawdę są zadowolone z braku odpowiedzialności, robieniu co dzień rzeczy „po staremu” mimo, że doskonale zdają sobie sprawę, że można to zmienić i poprawić. Ludzie, którym gdy podsuwasz drabinę, to patrzą na Ciebie jak na niebezpiecznego idiotę w obawie, że każesz im na nią wejść.
Tak, wiem pewnie co myślisz: naiwny – przecież ma tak większość!
Byt jednak kształtuje świadomość :). Mój po prostu jakoś mnie tak ukształtował, że dla mnie to było odkrycie. A może to po prostu mój filtr percepcyjny i widziałem to co chciałem widzieć? Nie wiem ale to temat na inny wpis. Czuję, że mógłby być interesujący.
Te nowe doświadczenia (dla wielu pewnie tak podstawowe i oczywiste jak fakt, że woda jest mokra) zaburzyły mój paradygmat i zacząłem intensywnie szukać informacji o wolności, zaangażowaniu, nieracjonalności, automatyzmach, błędach poznawczych, oporach przed zmianą, nawet tą dla ludzi korzystną, bo przecież lepsze znane piekło niż nieznany raj.
Musze przyznać bardzo inspirujące doświadczenie. Dziękuję Ci za to mój kliencie. Mówię to zupełnie serio.
I tak musiałem solidnie i dogłębnie skonfrontować nową wiedzę, nowe doświadczenia z ludźmi ze starą wiedzą i starymi doświadczeniami związanymi z multidyscyplinarnym zespołem. Takim, który potrafi jednak popracować wspólnie i potrafi samodzielnie podejmować decyzje, aż na końcu – w zasadzie – szef staje się powoli zbędny, przynajmniej do bieżącego zarządzania, bo maszyna jest samosterowna. Pozostaje otwieranie drzwi (przeszkód) do których tylko ja mam klucze, bo nie da się ich łatwo dorobić i myślenie o tym co za kwartał, za pół roku, co za rok – żeby całość rozwijała się dalej.
Szukając wiedzy pośród wielu niesamowitych lektur trafiła mi się także blisko 50 letnia „Ucieczka od wolności”, która dobitnie ukazała pewne mechanizmy i jak była aktualna 50 lat temu tak do dzisiaj jest aktualna w znaczącej większości.
I tyle. A teraz: jak myślę o organizacji i zarządzaniu i dlaczego oraz dlaczego uważam, że marketing powinien być właśnie tak zarządzany?
Zarządzanie w marketingu? marketingiem? No ale po co?
Przede wszystkim w zarządzanie marketingiem zdominowała bardzo popularna metodyka zwana „pożarem w burdelu”. Każdy radzi sobie jak potrafi, a ten co sobie nie radzi jest dosłownie „fired” i wylatuje oknem.
Szczerze uważam, że to bardzo dobra szkoła, po której niewiele Cię zaskoczy i na widok kolejnego pożaru wyciągasz kiełbaski i zaczynasz biwak.
Wspomniana metodyka ma jednak kilka zasadniczych ułomności, które sprawiły, że jakieś 15 lat temu, smażąc kolejną kiełbaskę nad płonącym projektem, zadumałem się i pomyślałem, że chyba mam marzenie.
Żeby już nigdy nie robić niczego na wczoraj, w międzyczasie robiąc coś na jutro i szukając maila sprzed 3 lat, bo właśnie toczy się sprawa sądowa z klientem który nie zapłacił, a cała dokumentacja do projektu – jeżeli kiedykolwiek istniała – została wymazana, bo informatyk przyszedł naprawić komputer koleżance, a koleżanka trzymała wszystkie pliki w koszu, bo tak jej było wygodnie i w ciągu sekundy pozbawił ja kilkuset mega archiwum z trzech lat, które według niego było koszem – w czym miał słuszność.
I tak pomyślałem, że byłoby dużo łatwiej gdyby definicja słowa „kosz” była taka sama w całej firmie. Może jednolite znaczenie kilku innych słów też by się przydało. Że byłoby dużo łatwiej gdyby informacje o projekcie były powiązane z projektem. Gdyby nie trzeba było robić dzisiaj rzeczy na wczoraj i uśmiercać przed klientem kolejną babcię, przebijać oponę, tworzyć korki tam gdzie ich nie ma i wciskać chorobę w grafika, bo się znów nie udało dostarczyć na czas. Gdyby istniała jakakolwiek baza klientów. Gdyby raportowanie nie dobywało się do Excela w piątek o 17.30, tuż przed wyjściem na zasadzie „tu masz i odpie***l się Pan”. Gdyby słowo priorytet naprawdę znaczyło cokolwiek. Gdyby onboarding nie sprowadzał się do przesunięcia z biurka na biurko 50 pełnych teczek wraz ze szczerymi wyrazami powodzenia.
Gdy kiedyś zacząłem mówić o lepszej organizacji, na fajce przed jedną z agencji, to ludzie zaczynali nerwowo zerkać na siebie, zaciągać się głęboko i powoli opuszczać to nieformalne spotkanie. Gdy napisałem o tym artykuł to usłyszałem zniesmaczone „no i po co to takie pisać” od copywritera. Może chciał żebym nie cierpiał i odpuścił – poczciwy człowiek.
Nie posłuchałem.
Zrobiłem kurs PRINCE2. To mniej więcej tak pasuje do pracy w marketingu czy agencji jak napisanie dokumentacji z feasibility study do zdmuchnięcia świeczki urodzinowej. Zły adres.
Potem zamówiłem z wypiekami książkę PMI i poszedłęm na kurs waterfalowoego zarządzania projektami za pomocą Microsoft Project. Czułem się jak w czołgu próbując ustrzelić okazję na wyprzedaży. Niekompatybilność.
W międzyczasie wracając pociąiem z prezentacji od klienta (wyjątkowo w pierwszej klasie), spędziłem kilka godzin z grupą ludzi, którzy przecierali w Polsce szlaki mobilnej-pornografii on-line i widząc, że próbuję skumać książkę „Zarządzanie Projektami. PMI” zapytał czy nie chcę zarządzać w ich firmie. Zapytałem: – co jest problemem? – nikt się nie wyrabia. – No to trzeba zaplanować – odpowiedziałem. Zamiast odpowiedzi padło takie spojrzenie jakby mi chciał odebrać mi wizytówkę, którą mi właśnie dał. Wtedy zrozumiałem, że dla wielu zarządzać projektem to robić rzeczy szybciej niż się realnie da. To byłą ważna sugestia i wskazówka. Dziękuję za nią Panu z nagą kobietą na tapecie Nokia 9210 Communicator – imienia nie pamiętam.
Potem trafiłem na książkę o SCRUM. To był przełom. Dostrzegłem w ciemności światełko w tunelu. Nie byłem pewien czy to nie pociąg ale kto nie ryzykuje ten nie pije szampana, więc szedłem za światłem.
Znów artykuł. Znów „a po co to takie”. Kilka projektów. Kilka wdrożeń. Czasami udane, czasami nie.
W międzyczasie zaczęło się to wszystko składać w jeden obrazek.
Nawiasem – z perspektywy czasu – dotarło do mnie, że być może to jest tak, że ten organizacyjny bajzel i chaos pełnił istotną rolę. Uosabiał ciemną stronę mocy, Zło, na które można było zwalić wszystkie swoje niepowodzenia, stresy i frustracje. Był czymś w co można było bezkarnie obwiniać i wszyscy się z tym zgadzali. Tym samym Chaos pełnił bardzo istotną funkcję społeczną – zdejmował odpowiedzialność z ludzi i przenosił ją na siebie. Może to dlatego likwidacja Chaosu zawsze budziła podświadomy sprzeciw – przecież gdyby go nie było, to wina musiałaby spaść na winnego, a tego nikt nie chciał. Może to dlatego porządek czasami budzi lęk? No cóż, to kolejny temat który muszę zgłębić – lektura „Antropologia strukturalna” czeka w kolejce. To może być ciekawy kierunek poszukiwań.
Zarządzanie marketingiem dlaczego tak, a nie inaczej?
Jeżeli przyjmiemy – zgodnie z gazetową wiedzą czy świadomością przeciętnego Kowalskiego (który nawiasem czasami zostaje CEO, COO albo innym szefem szefa marketingu) – że marketing to tylko reklama, to nawet tutaj potrzebujemy różnorodnych talentów, które ze sobą współpracują. Social-media, public relations, programmatic, analityk, copywriter, writer, seo, affiliation, etc.
Jeżeli przyjmiemy, że kampanie muszą być mierzalne i powinny być modyfikowane na podstawie wyników, to musimy mieć jednolistą mechanikę kampanii, która nie zmienia się losowo w czasie ale jest konsekwentnie poprawiana na podstawie danych.
Jeżeli przyjmiemy, że marketing powinien być mierzalny także jako organizacja, żeby móc podpiąć swoje koszty w stosunku do podejmowanych działań, to musimy pracować według określonych metodyk.
Podsumowując: jeżeli więc przyjmiemy, że we współczesnym marketingu istotna jest współpraca i budowanie wspólnej mechaniki promocji, która jest mierzalna, zdolna do ewolucji w czasie i jednocześnie powinniśmy działać w sposób dla siebie samych zrozumiały czyli musimy pracować według określonej metodyki, to nieuchronnie zbliżamy się do skrzynki z narzędziami o nazwie Agile, do pojęć typu turkusowe zarządzanie, samoorganizujący się, multidyscyplinarny zespół.
Jeżeli zaś mamy multidyscyplinarny zespół, gdzie każdy ma swoją specjalizację (pionowa nóżka w literce T) i w ramach której musi dołożyć do wartości dodanej przez cały zespół (daszek w literce T) to musimy mieć na pokładzie ludzi, którzy biorą odpowiedzialność zarówno za to co robią w swojej specjalizacji, jak i za całośćiowy wynik dowożony przez cały zespół.
Jeżeli zaś dołożymy do odpowiedzialności marketingu to co de facto do marketingu należy czyli budowanie doświadczeń klientów na wszystkich punktów styku z organizacją, to bardzo szybko pojawiają się też takie kompetencje jak: programiści, data science, user experience który jest konglomeratem wielu innych talentów, badania rynku i badania konsumenckie, etc.
Wszystko to razem sprawia, ze zespół marketingowy jest jednym z bardziej, jeżeli nie najbardziej, multidyscyplinarnym zespołem w całej organizacji i jednocześnie zespołem odpowiedzialnym za sukces organizacji nie tyle w sposobie organizacji wewnętrznej, ale w sposobie wspływu na to co organizację otacza.
Tutaj pojawia się odpowiedzialność i pytanie więc czym ona jest i czy faktycznie ludzie jej unikają?
Osobiście wydzielam trzy wymiary, które blokują i uwalniają odpowiedzialność.
Racjonalna, emocjonalna i skali.
Racjonalna to wszystko co blokuje możliwość wzięcia odpowiedzialności za swoje działania. To może być brak odpowiedniego umocowania, brak czasu na wykonanie zadania, brak narzędzi, brak informacji, że jesteśmy odpowiedzialni za dany obszar, ale także brak umiejętności i wiedzy.
Wszystkie te rzeczy są proste w naprawieniu dla każego managera.
Emocjonalne jest ściśle związane z wszystkimi 5 warstwami dysfunkcji zespołowej. Idea dysfunkcji zespołów – jeżeli jeszcze o niej nie słyszałeś – polega na tym, że odpowiedzialność za wynik czyli za coś o co w marketingu chodzi nam najbardziej, to ostatni etap 5 poziomów rozwoju. Zaufania, że błąd jest naturalną częścią działania. Umiejętności debatowania, a więc braku lęku przed otwartą dyskusją, to odblokowuje zaangażowanie w działania, a tym samym odpowiedzialność za wynik.
Jak się przyjrzycie temu co wyżej, to zauważycie że głównym składnikiem blokad od 1-3 poziomu jest po prostu lęk. Lęk przed tym, że błąd przyniesie karę. Lęk przed tym, że wyrażenie swojego zdania które jest inne niż przełożonego i zespołu przyniesie karę czyli obawa przed nonkonformizmem. Dopiero pokonanie tych największych międzyludzkich lęków, które nawiasem są przez rodzinę, szkołę oraz system państwa wpajane nam przez cały czas do osiągnięcia dojrzałości, jest główną przyczyną nieumiejętności wzięcia odpowiedzialnośći z wynik.
Jeżeli dodamy do tego fakt, że jako ludzie na poziomie biologicznym i ewolucyjnym jesteśmy zaprogramowani do oszczędzania energii, bo nie po to mamy te swoje wszystkie automatyzmy (które nawiasem są przyczyną praktycznie wszystkich błędów poznawczych) żeby wydawać energię na racjonalne analizowanie swoich działań. Oraz to, że jako istoty społeczne także mamy głęboko zakorzeniony konformizm czyli uleganie wpływom grupy i podążanie za nią – prawie jak w wypadku ciał niebieskich, gdzie masa (definiowana w porównaniu jako istotność danej osoby czy osób w grupie) jest wprost proporcjonalna do grawitacji która wpływa na inne mniej istotne ciała niebieskie (o mniejszej masie) I tak z relacji międzyludzkich przeszliśmy do astrofizyki ;-).
Tak więc nasz gatunek – my ludzie – mamy zasadniczy problem w tym, żeby brać odpowiedzialność za wynik.
Doskonałym, praktycznym przekładem skali wyzwania jest R.Dalio który w książce „Zasady” opisał jak budował potężna firmę z branży finansowej, która opierała się m.in. na radykalnej szczerości i radykalnej transparentności.
R.Dalio także był radykalny w dążeniu do swojej wizji i przez lata faktycznie taką firmę zbudował. Jednak ilość determinacji i wysiłku, który należało w to włożyć była naprawdę imponująca i co ważne, było to budownie od początku, a nie przebudowywanie – co z natury rzeczy było i tak przedsięwzięciem prostrzym.
W tej historii jest wiele doskonałych przykładów tego poświęcenia. Ludzie po najlepszych uniwersytetach jak np. Harvard padali tam jak muchy. Nie ze względu na wyzwania w obszarze specjalizacji, bo te połykali na śniadanie, ale w obszarze psychologicznym. Polegali walcząc z własnym ja, ze swoim dziedzictwem. R.Dalio właśnie na tym – umiejętności debatowania – zbudował zaangażowanie i następnie odpowiedzialność za wynik.
Trzecim wymiarem jest obszar skali, który niejako łączy się w z zaangażowaniem. Najlepszą ilustracją tego wymiaru odpowiedzialności jest sytuacja w której ktoś mówi „ja tu cegły kładę” a ktoś inny robiąc to samo stwierdza „ja tu cegły kładę, pod katedrę która ma przetrwać 1000 lat”.
Te trzy wymiary odpowiedzialności składają się na pełny obraz tego czym odpowiedzialność jest.
Możnaby się pokusić o stworzenie kilku stopni odpowiedzialności:
- brak odpowiedzialnośći – robimy rzeczy w sposób świadomie lub nieświadomie
- odpowiedzialność podstawowa to odpowiedzialność za wykonanie swoich obowiązków zgodnie z zasadami
- odpowiedzialność wysoka to odpoweidzialnosc za wynik, nie tylko swój ale zespołu lub całej organizacji
No dobrze, ale co to ma wspólnego z marketingiem?
Z powodów o których wspomniałem czyli faktu, że marketing jest skoncentrowany na tym co na zewnątrz firmy i kierowany jest wiedzą o kliencie i na podstawie tej wiedzy ma wpływać na to co dzieje się w firmie oraz fakcie, że marketing jest multidyscyplinarnym zespołem walczącycm wspólnie o wynik – odpowiedzialnosć, poczucie odpowiedzialności w marketingu jest szczególnie istotne.
Patrząc zaś z perspektywy tego jak dużym wyzwaniem jest stworzenie odpowiedzialnego zespołu i że ludzie z wielu powodów m.in. tych opisywanych w książce „Ucieczka od Wolności” mają z wolnością, a tym samym z odpowiedzialnością duży problem, to stworzenie takiego zespołu jest wyzwaniem.
Co ważne nie jest warunkiem powstania dobrego zespołu marketingowego ale jest celem do którego należy świadomie dążyć.
Dlatego przy rekrutacji takich zespołów trzeba zwracać uwagę nie tylko na umiejętności specjalistyczne ale także na odpowiedzialność, profil T-shaped, otwartość na nonkonformizm, która jest potrzebna do faktycznej kreatywności, a potem dopiero pracować na dysfunkcjach, używać takich narzędzi ja np. zarządzanie sytuacyjne do tego, żeby z tego potencjału lepić zespół docelowy.
Wszystko to naturalnie zawęża liczbę potencjalnych kandydatów. Do marketingu bowiem, wbrew powszechnemu przekonaniu (rozpowszechnionemu niestety także wśród kadry zarządzającej), nie nadają sie wszyscy. Powiedziałbym, że nadaje się stosunkowo niewiele osób.
Jeżeli zespół już jest – przypadek najbardziej częsty – i jest kompletnie inny od tego o którym mówimy powyżej, to mamy trzy możliwe ścieżki.
- Zmianę – zawsze trudną i nie zawsze możliwa do wdrożenia (30% zmian się udaje, nawet jeżeli zastosujemy do jej wdrażania doświadczonych ludzi wyposażonych w bardzo dobre praktyki i narzędzia).
- Zbudowanie zespołu od nowa (restrukturyzacja)
- Świadoma akceptacje ograniczeń wynikających z tego jaki jest zespół i wzięcia za te ograniczenia i swój wybór odpowiedzialności , także tej biznesowej, bo na marketingu ciąży spora odpowiedzialność za powodzenie firmy.
Tu zaznaczę: każda ścieżka jest w porządku o ile jest świadomie i odpowiedzialnie wybrana.
Ja – osobiście – ze swojej natury zawsze wolę faktyczne wyzwania, wszelkiego typu rozwiązania „cutting edge” więc trudno mnie przekonać do „wystarczająceo dobre” i „ale zawsze tak robiliśmy” uruchamia we mnie bombę zegarową ale to są właśnie różnice w stylu zarządzania i tym co każdego z nas motywuje.
Podkreślam: każda ścieżka jest okay.
No ale czy ta cała historia o samoorganizacji i multidyscyplinarnośći nie jest utopijną fantazją?
Gdybym miał mówić o utopii w tym kontekście to pewnie posłużyłbym się konceptem nie tyle zespołów samoorganizujących się i multidyscyplinarnych ale firm, które tak funkcjonują.
Kiedyś do głowy mi nie przyszło, że taka idea jest w ogóle możliwa do wdrożenia. Dlatego kiedy jeden z projekt managerów (dzięki Piotr) z którymi pracowałem przedstawił mi przykład z życia – oniemiałem. To naprawdę działało!
Model firm bez szefowych zwanych bossless naprawdę działał!
Ikonicznym już przykładem jest Valve Corp. którą chyba każdy kojarzy z gier które produkcują. Tam naprawdę nie było szefów. Po przyjęciu dostawałeś mobilne biurko i wolną wolę wyboru. Rób co chcesz. Wykorzystaj swoje umiejętności zgodnie ze swoimi talentami. Przetocz swoje burko tam gdzie uważasz będzie najbardziej przydatne i gdzie Ty się bedziessz czuł najlepiej. Przyłącz się do projektu, który uważasz, ża najfajniejszy i jazda. Bierz odpowiedzialność. Działaj.
Słynny już dokument onboardingowy Valve Corp. jest dostępny w Internecie i naprawdę warto go poczytać, bo pokazuje coś co się wydarzyło, trwało i jest dla większości z nas po prostu z lekka niewyobrażalne.
Firm podobnych jest sporo. Valve to nie wyjątek. Basecamp, DreamHost, GitHub, IDEO, Semco – żeby wymienić tylko kilka z długiej listy.
Tyle jeżeli chodzi o to czy to jest utopia.
Warte odnotowania jest to, że problemem jest skala. Z czym na przykład poradził sobie W.L. Gore, który dzieli pracowników na grupy liczące max 300 osób, ponieważ – jak sądzę – powyżej tej grupy pojawiają się negatywne efekty skali i wioska zaczyna być miastem, a miasto rządzi się swoimi prawami – baronie zaczynają robić swoje.
I tutaj warto znów pociąnąć temat tego co się dzieje z firmami bossless gdy zaczynają się psuć od śodka. Zrobię to zanim przedję do podsumowania.
Tam gdzie liczba osób równa się trzy, tam zaczynają działać mechanizmy podziału i wykluczenia. Są one słabe, bo też niewiele można wygrać w tak niewielkiej grupie, szczególnie jeżeli grupę łączą wspólne interesy. Działania razem ma wtedy dużo wyższy priorytet niż rywalizacja o wpływy. Kiedy grupa rośnie rośnie też potencjał tego co można ugrać dzięki relacjom w grupie i rośnie tym samym ryzyko tego, że można też przegrać i stracić swoją pozycję.
Ludźmi rządzą dwie przeciwstawne siły. Lęk i pragnienie. Lęk przed utratą pozycji i pragnienie władzy w dowolnej mieszance tych dwóch, zawsze powoduje, że wraz ze wzrostem liczby ludzi w grupie, rośnie ryzyko tego, że ktoś zacznie gromadzić wokół siebie ludzi. Te kliki czy jak kto woli baronie wraz ze wzrostem ilości ludzi, rośnie wpływ tej grupy na całą organizację. To rodzi w ludziach napięcie – wspomniany lęk i pragnienia zwyciężają.
Lękliwi i z natury ulegli społecznie konformiści zaczynają przyłączać się do grup, a Ci u których pragnienie jest większe niż lęk i posiadają predyspozycje, zaczynają budować wokół siebie inne kliki. Tak tworzą się pęknięcia w organizacji, które są nieformalne.
Fakt, że nie są formalne wcale nie czyni ich mniej groźnymi – wręcz przeciwnie – bo brak jasnych reguł gry powoduje, że w zasadzie wszystkie reguły są dopuszczone, pod warunkiem, że nie złamią reguły głównej – braku formalnej grupy.
W efekcie dochodzi do wielu zachowań, które są bardoz toksyczne. To powoduje narastanie lęku wśród istniejących i nowych pracowników.
Niejako przypomina to szkołę średnią czy podstawową, gdzie mimo pozornie płaskiej struktury są Ci którzy rządzą, gnębią i ci którzy są gnębieni – przemoc w szkołach kwitnie i formalne struktury wcale nie są do tego potrzebne.
Należy zauważyć, że kliki powstają w chwili gdy zysk z gry o władzę jest większy niż zysk z walki o wspólny cel. To zaś oznacza, że grupy żeby nie były narażone (bardzo) na takie ruchy, muszą być raczej niewielkie. Te wspomniane 300 osób, wydaje mi się wciąż liczbą dużą, szczególnie, że tak zwany Dunbar’s number gdzie zanikają relacje międzyludzkie i nie jestesmy już utrzymać relacji osobistej wynosi 150 osób.
Podsumowanie
Zespoły samoorganizujące się, multidyscyplinarne o możliwie płaskiej strutkurze, doskonale nadają się do realizacji celów złożonych i brania odpowiedzialności za wynik. Za ten wynik który w marketingu jest bardzo oczekiwany.
Żeby taki zespół miał szanse powstać nie wystarczy mieć specjalistów, ale terzeba mieć specjalistów którzy potrafią się komunikować z innymi specjalistami i mają w sobie odpowiednią doze postaw nonkonformistycznych żeby być realnie kretywnym, a jednocześnie odwagę do tego by brać na siebie odpowiedzialność za wynik. Żeby zaszło to ostatnie konieczne jest lider, który będzie w sposób radykalny dążył do transparencji, używając do tego odpowiednich narzędzi managerskich.
Jeżeli chcecie wziąć udział w dyskusji zapraszam pod oryginalnego posta w na LinkedIn tutaj.
W czym możemy pomóc?
Zastanawiasz się nad tym jak zorganizować zespół marketingu lub jak go przeorganizować by sprostał nowym wyzwaniom na rynku to zapraszam na MKTOUT .