Zarządzanie projektem w agencji kreatywnej

Piotr Golczyk

Łączę marketing z technologią, naukę z intuicją, a pracę z zabawą. Konsultuję rozwiązania. piotr @ golczyk com.

Zarządzanie projektem w kontekście działań agencji kreatywnych i ich klientów wydaje się być zagadnieniem marginalnym.  Tymczasem, choć w cieniu wielkich kreacji, budżetów i prestiżowych realizacji, to jednak jest to jeden z najważniejszych procesów całego przedsięwzięcia.

Cel projektu kreatywnego jest oczywisty – to uzyskanie zadowalającej egzekucji graficznej opartej na kreacji. Wszystko powinno zostać opracowane na podstawie stra-
tegii reklamowej opartej na analizie danych przekazanych przez klienta. Ciąg następujących po sobie działań gwarantuje powstanie usługi, która spełni podstawowe wymagania stawia- ne reklamie. Rola project managera polega na tym, by na każdym etapie maksymalnie wykorzystać możliwości ludzi i organizacji i dostarczyć klien-
towi to, czego oczekuje w terminie i za określoną cenę. W skrócie polega to
na przejściu z punktu, w którym projekt się zaczyna, do punktu, w którym projekt jest gotowy i spełnia oczekiwania inwestorów. Przebycie tej drogi wymaga umiejętności, które powinny być częścią kompetencji project managera. Należą do nich zarządzanie czasem, kosztami, jakością, ludźmi, komunikacją i ryzykiem. Umiejętności te można w dowolny sposób łączyć, tworząc system zarządzania o określonych właściwościach. To, jak skonstruuje się system, decyduje, czy zarządzanie
jest elastyczne czy też nie, czy i w jaki sposób zaspokaja potrzeby inwestora, jakich zasobów ludzkich wymaga i jakie generuje koszty.

Project manager a środowisko

Project manager nie pracuje w próżni. Jest częścią większego systemu, dlatego,
aby sprawnie poprowadzić projekt, musi ten system rozumieć. Dlatego, oprócz
oficjalnych uprawnień, musi posiadać duże zdolności interpersonalne. Jak wia-
domo, nieformalne zależności i relacje potrafią utrudnić lub ułatwić powsta-
wanie danego projektu. Jedną z najcenniejszych umiejętności project managera
jest zdolność tworzenia takich sytuacji, które poprzez twórcze wykorzystanie,
także konfliktów i nieładu, zmusi ludzi do wykonania działania, którego nie
podjęliby się w innych okolicznościach. Mówiąc wprost, umiejętność „załatwiania spraw” jest w pracy project managera jedną z jego najważniejszych kompetencji. Ogromny wpływ na projekt mają również zasady organizacyjno-biznesowe klienta oraz zrozumienie przez niego roli, jaką pełni w całym procesie. Innym źródłem ograniczeń jest środowisko, czyli wszystko to, co znajduje się na zewnątrz organizacji zaangażowanych w projekt i na co nie mają one wpływu. Należą do nich, między  innymi, zarówno przepisy prawne, jak również różnice kulturowe.  Na styku dwóch organizacji zaangażowanych w powstanie projektu stoją: project manager ze strony agencji oraz przedstawiciel klienta. Główną myślą, która powinna determinować  działania obydwu stron, jest stworzenie takiego produktu, który będzie w możliwie najlepszy sposób funkcjonował w rzeczywistości realiów rynkowych. Drugą kwestią jest zrozumienie zakresu kompetencji klienta i agencji. Obydwie sprawy wydają się być proste i zrozumiałe, tymczasem bardzo często popełniane są na tym poziomie podstawowe błędy. Główny cel projektu może być zdeterminowany przez chęć spełnienia estetycznych preferencji klienta albo kreatywnych aspiracji agencji. Dane
trafiające do agencji, zamiast stanowić fundament wszystkich działań, mogą być traktowane jak balast dla kreacji i są analizowane bardzo powierzchownie. W efekcie powstaje kreacja dla kreacji, która paradoksalnie często przynosi agencji największy rozgłos. Największym błędem inwestorów jest wchodzenie w kompetencje usługo-
dawcy i jednoczesne oczekiwanie efektywnych rozwiązań. Przejawia się to
między innymi w traktowaniu agencji jako sprawnego narzędzia do egzekucji
własnych pomysłów. Zagrożenie jest ogromne, ponieważ inwestor ma prawo
decydować, za co płaci, a agencje rzadko odmówią wykonania złej usługi, jeśli budżet jest dla niej interesujący. To, że klient sam płaci za „błędy na życzenie”, nie zmienia faktu, że w dłuższej perspektywie tracą na tym wszyscy. Agencja traci wizerunek, a klient pieniądze i możliwości rynkowe. Podsumowując – bez zrozumienia podstawowych zasad współpracy projekt najpewniej nie spełni pokładanych w nim oczekiwań.

Co wolno wojewodzie…

Należy w tym momencie wspomnieć o formalnych uprawnieniach project managera oraz przedstawiciela klienta. Agencje są zazwyczaj organizacjami o strukturze zrównoważonej macierzowej, czyli project manager, wybrany spośród pracowników jednego działu, zarządza pracownikami innych działów. W takim układzie oficjalne kompetencje project managera są ustawione na poziomie średnim, co jednak wystarcza, by wywierać na organizację i jej pracowników konieczny wpływ. Sytuacja po stronie klienta jest nieco bardziej zróżnicowana. Uprawnienia przedstawiciela klienta, w zależności od przypadku, wahają się od bardzo dużych do znikomych. Im niższe uprawnienia, tym trudniejsza współpraca. W takich wypadkach project manager kontaktuje się i ustala kwestie z osobą niedecyzyjną i, nawet jeśli współpraca na poziomie tych osób jest prowadzona poprawnie, projekt jest zagrożony. Jedynym wyjściem ze wspomnianej sytuacji jest bardzo dobra komunikacja między osobą decyzyjną w firmie klienta a osobą wyznaczoną do współpracy z agencją. Wtedy do agencji trafiają sprawdzone informacje i sprecyzowane oczekiwania w stosunku do
usługi. Konieczna jest również bardzo dobra komunikacja na drodze agencja – klient. Chodzi w tym wypadku głównie o dostarczanie racjonalnych argumentów  przedstawicielowi klienta, tak by ten mógł przekonywać do rozwiązań, zazwyczaj słabo zorientowaną w temacie projektu, osobę decyzyjną.
Projekty reklamowe charakteryzują się bardzo dużą dynamiką zmian. Nie
należy do rzadkości sytuacja, gdy kilkakrotnie w ciągu trwania projektu zmieniają się jego założenia. Dramatyczne zmiany są inicjowane zarówno ze strony
klienta, jak również samej agencji, która szuka najwłaściwszego rozwiązania
problemu. Opisana dynamika wymusza zastosowanie odpowiedniej metodyki
zarządzania projektem. Najlepszym wyborem są takie, które należą do kategorii
„zwinnych” (ang. agile). Charakteryzują się one tym, że zostały stworzone do
zarządzania projektami o charakterze nowatorskim, o dużej dynamice zmian,
a z drugiej strony umożliwiają interesariuszom kontrolę nad pracami projektu
bez potrzeby ciągłego angażowania się w śledzenie postępów prac. Charakterystykę projektów zarządzanych metodologiami należącymi do „zwinnych”
najlepiej zobrazuje seria porównań: ludzie i wzajemne interakcje są ponad
procedurami i narzędziami, współpraca z klientem jest ponad negocjacjami, reagowanie na zmiany stoi wyżej niż plan.

Nie znaczy to oczywiście, że zwinność oznacza lekceważenie planu, negocjacji
i narzędzi. Są one po prostu drugorzędne, ale taka proporcja jest z korzyścią dla
stron oraz samego projektu.

Obracanie trybów młyna

Wybór wśród zwinnych metodologii jest całkiem spory. Jedną z nich jest
SCRUM. Pierwotnie metodologia ta została stworzona dla potrzeb zarzą-
dzania projektami programistycznymi o cechach nowatorskich, szybko jed-
nak sprawdziła się w wielu innych dziedzinach – od ekonomii po medycynę.
SCRUM charakteryzuje się przyrostowym i iteracyjnym systemem zarządza-
nia, zwanym również spiralnym. Innymi słowy, pracę dzielimy na dowolną liczbę
etapów, a ukończenie każdego z nich oznacza dostarczenie określonego produktu, który stanowi określoną wartość rynkową. Każda następna iteracja, czyli wykonanie etapu, powoduje przyrost, czyli wzbogacenie produktu o kolejne elementy/właściwości ect. Między każdym etapem następuje prezentacja
projektu klientowi, wymiana poglądów, uwag oraz ustalenie listy dalszych prac.
To właśnie o wykonane zadania „rośnie” projekt po każdej wykonanej iteracji.
Inną charakterystyczną cechą jest to, że w czasie trwania prac nie wolno klientowi  dokonywać zmian w liście zadań. Powinien on zaczekać do chwili, gdy etap zostanie  skończony i ewentualnie zmodyfikować założenia projektu. Oczywiście okres trwania pojedynczego etapu jest zazwyczaj krótki i trwa w agencji kreatywnej od kilku do  kilkunastu dni.
Nazwa SCRUM zaś wywodzi się z gryw rugby, gdzie przed meczem trwa narada, tzw. młyn (ang. scrum). W przypadku metodologii SCRUM codzienne spotkania całej grupy służą każdemu członkowi grupy do przedstawienia w krótkich słowach tego, co już wykonał, tego, co ma do wykonania, oraz problemów, na jakie natrafił. Spotkanie
powinno trwać krótko, określa się je średnio na około 15 minut, tak by unikać sytuacji, gdy spotkanie jest traktowane jako okazja towarzyska. Stosując zmodyfikowany SCRUM, można wstępnie dokonać rozbicia całego projektu na kilka podstawowych
etapów. Pierwszy powinien obejmować analizę otrzymanego briefu kreatywnego i przekazanie listy pytań uzupełniających klientowi. Następny etap to analiza marketingowa i opracowanie strategii reklamy dla produktu. Trzeci zaś to działania kreatywne, w których project manager powinien brać czynnie
udział. Jego rola w procesie polega na komentowaniu kolejnych pomysłów kreacji. Project manager musi tutaj wyczuć delikatną granicę między wkraczaniem w kompetencje działu kreacji a wyrażaniem swoich obaw i pytań. Działania te są konieczne do tego, by nie dopuścić do sytuacji, gdy kreacja zaczyna się wymykać poza granice określone briefem i opracowaną strategią. Wskazane będzie tutaj również spojrzenie na kreację oczami klienta, a project manager najlepiej zna jego potrzeby i preferencje. Ostatni etap polega na zebraniu od klienta wszystkich potrzebnych  materiałów do przeprowadzenia prac graficznych i opracowanie graficznych egzekucji.
SCRUM narzuca obowiązek prezentacji klientowi efektów prac. Wydaje się, że bardzo wiele zależy tutaj od polityki agencji reklamowej. W większości przypadków klientowi prezentowana jest kreacja na etapie egzekucji graficznej. Wydaje się jednak słuszne, by rozpatrzyć kwestię głębszej współpracy z klientem na wcześniejszych etapach – pomogłoby mu to zrozumieć tok rozumowania agencji i pozwoliło zaangażować się
w projekt. W takim wypadku dodatkowym benefitem byłaby możliwość włączenia do projektu, jeszcze na etapie jego powstawania, wszystkich uwag, które z różnych przyczyn nie zostały uwzględnione w brifie, a mogą mieć duże znaczenie. Rola klienta, sprowadzana zwykle do kontroli, w tym wypadku zostaje rozszerzona z korzyścią
dla jakości projektu. Pewną pułapką i niebezpieczeństwem jest zbytnie zaangażowanie klienta w pracę agencji i przekraczanie wąskiej granicy kompetencji. Rolą project managera w takim wypadku będzie jasne określenie zasad współpracy i ich surowe przestrzeganie. Końcowe etapy to zazwyczaj korekty prac graficznych. To najprostszy etap, w którym project manager musi kontrolować wraz z działem kreacji oraz strategii zasadność wprowadzanych przez klienta zmian. Jak widać, zakres prac project managera, już z poziomu teorii, jest bardzo szeroki. Praktyka dodaje do tego zakresu nowy wymiar, w którym banalne problemy potrafią rodzić poważne konsekwencje. Zarządzanie projektem oprócz umiejętności organizacyjnych wymaga od project managera posiadania dużych umiejętności interpersonalnych, doświadczenia i dojrzałości. Zaś stosowanie się do określonych standardów w zarządzaniu znacząco ułatwi organizację pracy agencji i pozwoli bardziej świadomie kierować projektami.