Budowanie zespołów kreatywnych

Piotr Golczyk

Łączę marketing z technologią, naukę z intuicją, a pracę z zabawą. Konsultuję rozwiązania. piotr @ golczyk com.

Budowanie skutecznych zespołów kreatywnych może stanowić klucz do przewagi na rynku – granicę wyznaczoną między sukcesem a przeciętnością.

Realia kontra teoria

„Budowanie zespołu” w dynamicznej rzeczywistości projektów reklamowo-marketingowych sprowadza się najczęściej do stworzenia listy osób, które w danej chwili mogą zająć się nowym tematem. Nierzadko ustalenie dedline następuję szybciej niż określenie tematu samego projektu. W takiej sytuacji, zderzenie teorii z praktyką nie pozostawia wątpliwości co do wartości akademickich rozważań. Dramaturgii dodają zwykle ciągłe zmiany zakresu prac, zmiany w zespole wymuszone innymi projektami i uciekające terminy. Taka sytuacja wynika głównie z tego, że strona biznesowa oczekuje natychmiastowych efektów, ma ograniczone zasoby ludzkie i chce ograniczać koszty. To naturalny proces we wszystkich firmach, które nie posiadają mocno sformalizowanych struktur pozwalających na automatyczną rezerwację zasobów firmy, wymagając jednocześnie od projekt managera stosowania dobrych praktyk budowania zespołu i zarządzaniu.

O sytuacjach idealnych

Wymaganie tego by firma dokonała natychmiastowych zmian w swojej strukturze aby móc spokojnie, z zachowaniem wszystkich reguł oraz marginesem czasu na ewentualne poślizgi, zbudować zespół zgodnie z najlepszymi praktykami, jest niedorzeczne. Kompromis jest w tym wypadku elementem konstytutywnym i należy go wypracować z korzyścią dla projektu oraz strony biznesowej. Dlatego praktyka „odpuszczania sobie” dobrych praktyk tylko z uwagi na niesprzyjające okoliczności może rodzić bardzo poważne konsekwencje dla projektu i nie należy do zachowań akceptowalnych. Innymi słowy niezależnie od sytuacji, zadaniem osoby budującej zespół jest wykorzystanie wszystkich formalnych i nieformalnych uprawnień (umiejętności do tzw. „załatwiania spraw”), do tego by nowo powstająca grupa robocza miała szansę stać się pełnowartościowym zespołem. Bardzo istotna w tym wypadku jest pełna świadomość tego co udało się zrobić by zespół powstał, czego zrobić się nie udało i jaki może mieć to wpływ na losy projektu. Do tego by taką świadomość posiadać, konieczna jest znajomość reguły tworzenia zespołów, czyli wrócić do teorii, i wybrać z tej wiedzy to co jest według nas najważniejsze, i co ważne, możliwe do implementacji w danej firmie.

Budowanie

Budowanie zespołu należy zacząć od etapu formowania. W zależności od przyjętej metodyki zarządzania, kryterium wyboru osób do projektu będzie miało inny charakter. W przypadku metodyki SCRUM musimy zadbać o to by członkowie zespołu posiadali duże doświadczenie, ponieważ wymaga się od nich samodyscypliny, samoorganizowania i wiedzy specjalistycznej. Istnieje jednak płaszczyzna która dotyczy wszystkich typów zespołów: cele indywidualne pracowników powinny mieć podobny wektor jak cel projektu ; należy również zadbać – w granicach swoich kompetencji – o finansowy system motywacyjny.

Wiedza dotycząca pracowników, ich osobistych i zawodowych aspiracji oraz ich aktualnej sytuacji pozwala określić sposób w jaki mogą być motywowani. Krótka rozmowa z poszczególnymi członkami zespołu pozwoli tę wiedzę zdobyć lub uzupełnić. Należy pamiętać, że pracownicy, szczególnie ci najbardziej wartościowi, posiadają precyzyjnie określoną wizję swojego rozwoju zawodowego. Uczestnictwo w projekcie, który w żaden sposób nie wiąże się z tymi planami będzie odbierany jako strata czasu. Taka osob nie będzie miała dostatecznie silnej motywacji do tego by spełniać swoje cele w projekcie. Jeśli jesteśmy tego świadomi możemy przyjąć dwie różne strategie. Zmiana osoby i wyznaczenie innego kandydata do zespołu lub znalezienie w projekcie elementów, które przynajmniej pośrednio wiążą się z rozwojem zawodowym lub celami osobistymi osób pracujących w zespole. Należy zdecydowanie unikać naciągania faktów. Argumentacja oparta na półprawdzie może być przyjęta przez pracownika na zasadzie cichego sprzeciwu, który zostanie odreagowany w późniejszym terminie – to bomba z opóźnionym zapłonem. Pracownik, który czuje się oszukany czy też wykorzystany przez swojego przełożonego, może obniżać wydajność całego zespołu oraz działać na niekorzyść firmy i osoby prowadzącej. Drugim elementem jest stworzenie jasnego systemu nagradzania pracowników za ich wysiłek. Sukces projektu powinien być sukcesem pracowników, przekładającym się nie tylko na satysfakcję płynącą z dobrze wykonanej pracy ale także na nagrodę finansową.

Zespól a grupa

Grupa często błędnie nazywana zespołem, jest jego słabszą i dużo mniej wydają odmianą. Zespół to organizacja na wyższym poziomie energetycznym. Osiągnięcie takiego poziomu generuje koszty, wyznaczane przez kwalifikacje i umiejętności zarządzającego oraz doświadczenie poszczególnych członków zespołu. Jednak różnica w efektach pracy zespołu w stosunku do efektów pracy grupy potrafi być nawet kilkukrotna. Dodatkowo – w perspektywie długoterminowej – organizowanie w firmie zespołów projektowych, zamiast grup projektowych ułatwia budowanie pozytywnej atmosfery pracy w firmie i komunikację z pracownikami. Różnic pomiędzy zespołem a grupą jest wiele, można je jednak streścić w następujących zdaniach-kluczach: wspólny jasno sprecyzowany cel, wpływ członków zespołu na podejmowanie decyzji, swobodny dostęp do informacji, interakcja między członkami zespołu i zarządzającym, poczucie bezpieczeństwa w sensie pozytywnej atmosfery sprzyjające wykorzystaniu nowych pomysłów i nowatorskiego podejścia. Różnicę tę można również przenieść na relacje międzyludzkie i przyrównać je do układu partnerskiego w którym każdy jest odpowiedzialny za cel i drugą osobę.

Należy podkreślić, że każdy zespół ma swój cykl życiowy i wydłużenie okresu największej efektywności wymaga dużego zaangażowania ze strony zarządzającego. Po okresie stabilizacji na najwyższym poziomie energetycznym, który gwarantuje maksymalną wydajność zespołu, następuje załamanie, które bez odpowiednich zabiegów, zazwyczaj jest początkiem końca sukcesów zespołu.

Typy zespołów

W kontekście działań marketingowo-reklamowych zazwyczaj konieczne jest stworzenie najmniej trzech różnych typów zespołów: zarządczego, produkcyjnego i kreatywnego. Wszystkie te trzy typy zespołów z uwagi na różne funkcje powinny być budowane według nieco odmiennych założeń.

Warto szczególną uwagę zwrócić na budowanie zespołu kreatywnego. Siła zespołu kreatywnego pochodzi przepływu energii wewnątrz zespołu – twórczego wykorzystania napięcia które w nim powstaje. Zespół z uwagi na to że jego siła wynika ze skomunikowanych różnic pomiędzy członkami zespołu, musi być odpowiednio liczny. Zespół powyżej 10-12 osób dostarczy dużą różnorodność ale nie będzie mógł się dynamicznie komunikować, przez o naraża się na niekontrolowane spadki energii, zespół poniżej 4 osób może nie dostarczyć odpowiedniej różnorodności i szybko „uspokoi się” co dramatycznie obniży jego kreatywny potencjał. Z punktu widzenia budowania zespołu kreatywnego, należy zwrócić szczególną uwagę na to, by dobierać ludzi o różnych doświadczeniach, wiedzy, przyzwyczajeniach, płci, wykształceniu – różnorodność gwarantuje bowiem odpowiednią różnicę potencjałów. W zależności od poziomu umiejętności zarządzania procesem kreatywnym oraz doświadczenia zespołu, można sobie pozwolić w budowaniu takiego zespołu, który będzie niezwykle zróżnicowany pod każdym możliwy względem. Może to zaowocować wyjątkowo dużym potencjałem. Im mniej doświadczony zespół i zarządzający, różnorodność powinna być nieco ograniczana. Należy bowiem pamiętać o tym, że na poziomie emocjonalnym proces kreatywny przypomina często walkę o rację, dominację i własne ambicje. To cenne źródło motywacji, może być również przyczyną osłabienia efektywności zespołu – osoby mniej doświadczone czy przebojowe (wcale nie mniej kreatywne) mogą zostać zdominowane, „wyciszone” a tym samym zasoby i możliwości zespołu nie zostaną należycie wykorzystane. Drugim ważnym elementem jest rotacja w zespole. Kreacja wymaga nowych bodźców. Nowe osoby wprowadzają świeżość, chęć rywalizacji, nowe emocje. Zaś brak rotacji powoduje że zespoły kreatywne stają się skostniałe, schematyczne, bierne, znudzone a w efekcie sfrustrowane i nieproduktywne. Dobre zarządzanie w postaci motywowania, stymulowania technikami pozwala maksymalnie wydłużyć wysoką efektywność zespołu, nie jest jednak w stanie dokonać cudu. Energia i doświadczenie tkwiące w zespole jest podstawą do uzyskania oczekiwanej efektywności, dlatego etap budowania zespołu jest niezwykle istotny.

Budowanie zespołu jest procesem wymagającym doświadczenia i wiedzy teoretycznej, szczególnie w sytuacji która wymaga podejmowania szybkich i zdecydowanych działań. Dodatkowo jest to jeden z kluczowych elementów zarządzania, który może zdecydować o tym czy firma będzie mogła świadczyć usługi o bardzo wysokiej jakości, czy zaledwie akceptowalnej przez rynek. Jednym zdaniem niesprzyjające warunki nie powinny być przeszkodą we właściwym dobieraniu zespołu bowiem włożony wysiłek zwróci się z naddatkiem.

Typy zespołów

W kontekście działań marketingowo-reklamowych zazwyczaj konieczne jest stworzenie najmniej trzech różnych typów zespołów: zarządczego, produkcyjnego i kreatywnego. Wszystkie te trzy typy zespołów z uwagi na różne funkcje powinny być budowane według nieco odmiennych założeń.

Warto szczególną uwagę zwrócić na budowanie zespołu kreatywnego. Siła zespołu kreatywnego pochodzi przepływu energii wewnątrz zespołu – twórczego wykorzystania napięcia które w nim powstaje. Zespół z uwagi na to że jego siła wynika ze skomunikowanych różnic pomiędzy członkami zespołu, musi być odpowiednio liczny. Zespół powyżej 10-12 osób dostarczy dużą różnorodność ale nie będzie mógł się dynamicznie komunikować, przez o naraża się na niekontrolowane spadki energii, zespół poniżej 4 osób może nie dostarczyć odpowiedniej różnorodności i szybko „uspokoi się” co dramatycznie obniży jego kreatywny potencjał. Z punktu widzenia budowania zespołu kreatywnego, należy zwrócić szczególną uwagę na to, by dobierać ludzi o różnych doświadczeniach, wiedzy, przyzwyczajeniach, płci, wykształceniu – różnorodność gwarantuje bowiem odpowiednią różnicę potencjałów. W zależności od poziomu umiejętności zarządzania procesem kreatywnym oraz doświadczenia zespołu, można sobie pozwolić w budowaniu takiego zespołu, który będzie niezwykle zróżnicowany pod każdym możliwy względem. Może to zaowocować wyjątkowo dużym potencjałem. Im mniej doświadczony zespół i zarządzający, różnorodność powinna być nieco ograniczana. Należy bowiem pamiętać o tym, że na poziomie emocjonalnym proces kreatywny przypomina często walkę o rację, dominację i własne ambicje. To cenne źródło motywacji, może być również przyczyną osłabienia efektywności zespołu – osoby mniej doświadczone czy przebojowe (wcale nie mniej kreatywne) mogą zostać zdominowane, „wyciszone” a tym samym zasoby i możliwości zespołu nie zostaną należycie wykorzystane. Drugim ważnym elementem jest rotacja w zespole. Kreacja wymaga nowych bodźców. Nowe osoby wprowadzają świeżość, chęć rywalizacji, nowe emocje. Zaś brak rotacji powoduje że zespoły kreatywne stają się skostniałe, schematyczne, bierne, znudzone a w efekcie sfrustrowane i nieproduktywne. Dobre zarządzanie w postaci motywowania, stymulowania technikami pozwala maksymalnie wydłużyć wysoką efektywność zespołu, nie jest jednak w stanie dokonać cudu. Energia i doświadczenie tkwiące w zespole jest podstawą do uzyskania oczekiwanej efektywności, dlatego etap budowania zespołu jest niezwykle istotny.

Budowanie zespołu jest procesem wymagającym doświadczenia i wiedzy teoretycznej, szczególnie w sytuacji która wymaga podejmowania szybkich i zdecydowanych działań. Dodatkowo jest to jeden z kluczowych elementów zarządzania, który może zdecydować o tym czy firma będzie mogła świadczyć usługi o bardzo wysokiej jakości, czy zaledwie akceptowalnej przez rynek. Jednym zdaniem niesprzyjające warunki nie powinny być przeszkodą we właściwym dobieraniu zespołu bowiem włożony wysiłek zwróci się z naddatkiem.