Projekty kreatywne to wszystkie projekty marketingowo-reklamowe, w których dominuje składnik twórczy.Kreatywność z uwagi na swoją złożoność, wyłamuje się z metodyk zarządzania. Jakiekolwiek próby zarządzania tym procesem zazwyczaj powodują zmniejszenie jego efektywności. Z drugiej strony, waga tego procesu jest na tyle duża, że nie można go zostawić samemu sobie. Dlatego konieczne jest zdefiniowanie czynników, które pozwolą i w tym aspekcie optymalnie wykorzystywać dostępne zasoby firmy.
By zrozumieć wagę problemu z jakim przychodzi się mierzyć należy wiedzieć, że kreatywność (innowacja) z uwagi na swoją niezwykłą wartość dla społeczności i organizmów takich jak firmy, była i jest badana z perspektywy psychologii behawioralnej, psychologii społecznej, neuropsychologii poznawczej, sztucznej inteligencji, filozofii, historii, ekonomii i biznesu. Już samo wyliczenia określa wagę tej kwestii oraz jej niezwykłą złożoność. W nauce nie istnieje nawet spójna definicja kreatywności (istnieje ich blisko 60) ani nie istnieją techniki pomiaru kreatywności. Wobec takiego stanu rzeczy, należy zachować dużą pokorę wobec problemu. Nie wolno jednak rezygnować z prób jego okiełznania i wydobycia zeń wszystkich możliwości.
Wartością zespołu kreatywnego jest potencjał energetyczny który jest skierowany na rozwiązanie danego problemu. Różnica potencjałów bierze się ze skomunikowania różnic pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu. Kiedy zespół rozpoczyna pracę, poziom energii powoli wzrasta. W tym momencie zaczyna się powolne rozpalanie możliwości zespołu, który z czasem przechodzi do poziomu o najwyższym stanie energetycznym – najbardziej pożądanym z punktu widzenia efektywności pracy zespołu. Charakteryzuje się one dużymi przepływami energii (pomysłów, emocji, zaangażowania) miedzy członkami zespołu. Ten stan zwiastuje nadejście etapu trzeciego – stopniowego wypalania się możliwości członków zespołu, spadku energii i pojawienie się zmęczenia. W chwili gdy poziom energetyczny wzrasta, w zespole tworzą się naturalne mechanizmy obronne dążące do tego by szybko zakończyć proces i wrócić do stanu pierwotnego stabilizacji. Wszystkie dążenia zespołu do tego by jak najszybciej pozbyć się dużego obciążenia psychicznego, muszą być umiejętnie rozpraszane i niwelowane, tak by utrzymać zespół w stanie największej kreatywności przez możliwie najdłuższy czas. Pożądane jest jednocześnie wzbudzanie nowych i eskalacja istniejących przepływów energii. Celem takiego działania jest dotarcie i uruchomienie najgłębszych pokładów możliwości w członkach zespołu. Prowadzi to do wzbudzania całego bogactwa emocji i balansowania na granicy konfliktu. Wszystko to dzieje się w kontekście konkretnych osób ich zalet i przywar które mogą być przyczyną dużej kreatywności jak również problemów w relacjach z innymi. Przykładowo: nie wszyscy potrafią otworzyć się w niesprzyjającej atmosferze panującej w firmie, ale niektórzy mogą to wykorzystać do forsowania swoich pomysłów lub szybkiego i przedwczesnego zamknięcia procesu. Opisywany proces jest swoistym tyglem, w którym spotykają się pomysły, charaktery, emocje, przywary, stres, ambicje, rywalizacja i strach. Model opisany wyżej jest mimo że uproszczony wyraźnie pokazuje, że zapanowanie nad tym procesem jest co najmniej trudne i dyskusyjne. Warto podkreślić, że kreacja to 95% ciężkiej pracy i 5% talentu i szczęścia; jest to również proces który z uwagi na natężenie i obciążenie wysiłkiem, szybko wypala możliwości jego członków.
Jak widać subtelna mechanika procesu kreatywnego, jego efemeryczność i wrażliwość na czynniki zewnętrzne i wewnętrzne przeszkody czyni z niego substancje, która nie poddaje się mechanistycznemu i etapowe zarządzaniu. To wytrąca z rąk projekt managera standardowe narzędzia i stawia go w sytuacji pozornie bez wyjścia – biernego przyglądania się procesowi lub oczekiwania na produkt jakim jest pomysł czy grupa pomysłów kreatywnych. W sytuacji gdy proces jest tak skomplikowany, a jego mechanika wydaje się być nieodgadniona należy do problemu podejść od innej strony. Rozumiejąc podstawowe prawa rządzące procesem kreatywnym, dostarczyć mu niezbędnych do funkcjonowania składników oraz podjąć się jego umiarkowanej moderacji i stymulacji.
Jak wobec tego może wyglądać „zarządzanie” procesem kreatywnym? Można porównać do umiejętnego rozpalania pieca: zbierania odpowiedniej jakości paliwa, rozpalania, mieszania i napowietrzania – wszystko by wydobyć z włożonego paliwa jak najwięcej wartości. Samo spalanie odbywa się samo. Jednak pozostawiane go samemu sobie może nie dostarczyć odpowiedniej wartości energetycznej – może przedwcześnie wygasnąć lub spłonąć. Dlatego należy stosować odpowiednie mechanizmy, które nie wkraczając w sam proces spalania, stymulują go tak by dostarczył tego czego oczekujemy.
Zespół zbudowany na potrzeby procesu kreatywnego powinien w idealnej strukturze być maksymalnie zróżnicowany. Jego członkowie powinni być przedstawicielami różnych płci, mieć różne wykształcenie, różne pochodzenie, poglądy i charaktery. Doświadczenie i umiejętności powinny być udokumentowane. Z uwagi na to, że w grupie jedną z najistotniejszych kwestii jest komunikacja i wzajemna stymulacja, ilość członków nie powinna być większa niż 10-12 ani mniejsza niż 3-4. Warto też zwrócić uwagę na to by utrzymywać dużą rotację członków – w przeciwnym razie zespół się do siebie przyzwyczaja, energia znika, powstaje duża akceptacja dla słabych pomysłów i z czasem nawet duże doświadczenie członków nie kompensuje tej tendencji.
Atmosfera w firmie a przynajmniej na spotkaniu kreatywnym musi budzić w uczestnikach duże bezpieczeństwo. Osoby kreatywne, często są również osobami niezwykle wrażliwymi, co utrudnia uruchomienie w nich najlepszych pokładów – stają się ostrożne, a autokontrola hamuje ich możliwości. Warto również określić niezmienne zasady – chociaż dobry zespół zna je doskonale – krytyka nie istnieje, nic nie jest oceniane, każdy pomysł ma wartość nawet jako inspiracja dla innych pomysłów, poczucie humoru jest cenne.