Zarządzanie kreatywnością

Piotr Golczyk

Łączę marketing z technologią, naukę z intuicją, a pracę z zabawą. Konsultuję rozwiązania. piotr @ golczyk com.

Owiana mgłą tajemnicy mechanika procesu kreatywnego rządzi się własnymi prawami. Takie przekonanie zamyka możliwość zarządzania procesem kreatywnym i szkodzi biznesowi.

Kreatywność z uwagi na ogromną rolę jaką pełni w gospodarce jest badana przez kilka różnych dziedzin wiedzy. Analizowaną ją już z perspektywy psychologii, neuropsychologii, sztucznej inteligencji, filozofii, ekonomii i biznesu. Zaowocowało to blisko 60 definicjami kreatywności przy czym wciąż nie powstały ogólnie przyjęte techniki jego pomiaru. Wokół kreatywności powstał mur niezrozumienia, którego efektem jest traktowanie procesu kreatywnego jako efemerycznego procesu o wyjątkowo subtelnej mechanice i nadwrażliwości na czynniki zewnętrzne. Takie podejście czyni z niego substancję która nie poddaje się żadnej kontroli. Tymczasem dotyczy to jedynie umiejętności bycia innowatorem, człowiekiem kreatywnym a nie samego procesu kreatywnego. Oczywiście tematyka ta wymaga pokory, nie znaczy to jednak, że wolno rezygnować z prób wydobycia zeń wszystkich możliwości. Kreatywność stanowi trzon większości projektów reklamowo-marketingowych (i nie tylko) i od jego jakości zależy efekt pracy całego zespołu projektu. Warto więc przyjrzeć się temu bliżej i spróbować tak zarządzać procesem by zawsze otrzymywać wyniki o co najmniej zadowalającej jakości.

Rozgryzanie orzecha czyli walka z paradygmatem
Każdy z nas posiada określone warunki psychofizyczne, wychowuje się w określonym środowisku, zdobywa wykształcenie, kumuluje doświadczenia. Innymi słowy nosimy w sobie zbiór wiedzy, w tym również zbiór standardowych rozwiązań dla określonych problemów. Dlatego działamy według pewnych schematów, które w dużej mierze są charakterystyczne dla społeczności w której się wychowaliśmy. Omawiane tutaj paradygmaty ułatwiają funkcjonowanie, zmniejszając wysiłek konieczny do rozwiązania różnych kwestii. Te standardowe sposoby z reguły nie są najlepsze, często nawet nie są dobre. Jednak ich zaletą jest to że nie trzeba ich wymyślać – są pod ręką, gotowe do wykorzystania. Zagadnienia niestandardowe wymagają nowego podejścia do tematu. Określając taki problem zwykliśmy mówić o nim „twardy orzech do zgryzienia”, a umiejętność „rozgryzania problemu” na wiele różnych sposobów to nic innego jak kreatywność. Tak więc kreatywność to umiejętność wyjścia poza paradygmaty, standardy i schematy których nas wyuczono. Osoba podejmująca się  takiego zadania, stara się spojrzeć na problem pod coraz to nowym kątem aż ujrzy jedno z wielu dostępnych rozwiązań. W doborze odpowiedniej płaszczyzny, mogą jej pomóc techniki twórczego myślenia – należą do nich miedzy innymi abstrahowanie, dokonywanie skojarzeń, rozumowanie dedukcyjne i indukcyjne (analogie), metaforyzowanie i transformacje. Z uwagi na to, że każdy problem można rozgryźć na nieskończenie wiele sposobów, szukając najwłaściwszego rozwiązania należy przygotować jak najwięcej opcji do wyboru. Dopiero z dużego zbioru rozwiązań można wybrać najlepsze z wymyślonych. Należy mieć jednać świadomość, że nigdy jednak nie ma gwarancji, iż w nieskończonym zbiorze rozwiązań nie ma lepszego niż nasze. Biorąc pod uwagę powyższe założenia oraz fakt, że kreatywne rozwiązywanie problemu to duży wydatek energii, to w kontekście wielokrotnego rozwiązywania tego samego problemu, kreatywność to przede wszystkim ciężka praca. To też podkreśla się w teorii – sukces w kreatywnym rozwiązywaniu problemów tkwi w 95% we włożonej w proces pracy. Tak więc talent wbrew pozorom nie jest tutaj kluczowym czynnikiem, aczkolwiek stanowi duże ułatwienie.

Jeśli proces kreatywny odbywają się w grupie, ilość i jakość rozwiązań może gwałtownie wzrosnąć. Z tego powodu buduje się zespoły kreatywne, które wspólnie mogą tworzyć znacznie bardziej oryginalne rozwiązania niż jednostka. Siła zespołu kreatywnego polega na prostym efekcie synergii, który pozwala na symultaniczne prowadzenie wieloetapowego procesu dążącego do rozwiązania danego zagadnienia. Każda osoba to inne spojrzenie na problem, inne doświadczenia. Dlatego już na początku rozwiązań może być tyle ile osób. Efektywne skomunikowanie tych różnic sprawia, że zespół staje się fabryką pomysłów. Również dla tego etapu stworzono techniki, nazywane technikami rozwiązywania problemów. Należy do nich znana wszystkim burza mózgów jak również kolorowe superpozycje, metoda słowa przypadkowego czy synektyka.

Zarządzanie etapami
Czy takim procesem da się zarządzać? Wydaje się, że tak. Co prawda nie mamy wglądu w to co i dlaczego zachodzi w głowach osób kreatywnych, bądź co decyduje o tym że jedni są kreatywni a inni nie, ale ta wiedza nie jest nam w tym wypadku potrzebna. Wystarczy, że mamy pełną świadomość zasad według których powstaje kreatywne rozwiązanie oraz znamy etapy według których powinien przebiegać proces kreatywny.

Proces kreatywny składa się z trzech etapów (czwartym może być wdrożenie pomysłu w życie), do których należy dodać jeszcze jeden – nazwijmy go zerowym – który podlega na zbudowaniu odpowiedniego zespołu kreatywnego. Ten etap dotyczy również odpowiedniego umotywowania członków zespołu. Dobór osób do zespołu można streścić w kilku zasadach: nie mniej niż 4 i nie więcej niż 12 osób (decydują o tym dwa czynniki: łatwość komunikacji między 12 osobami jest graniczna, a liczba osób mniejsza niż 4 nie dostarcza odpowiednio dużo różnic); osoby powinny różnić się od siebie tak bardzo jak bardzo jak bardzo pozwalają na to zasoby firmy (wiek, płeć, wykształcenie, doświadczenie, religia, pochodzenie – gwarantuje to już na początku różne spojrzenia na ten sam temat i odpowiedni potencjał grupy.); skład zespołu powinien być rotowany (zespół uczy się siebie i zamiast energii pochodzącej z różnicy potencjałów tworzących się ze skomunikowania różnic, staje się mało aktywny, a z czasem skostniały); członkowie powinni mieć udokumentowane doświadczenie (to pozwala w łatwy sposób stwierdzić z jak bardzo kreatywną osobą mamy do czynienia. Można oczywiście posiłkować się testami psychologicznymi – jednak w praktyce jest to raczej bardzo rzadko stosowane.) Podkreślić należy, że bardzo istotne jest doświadczenie członków zespołu, pozwala ono bowiem znacząco zminimalizować efekty uboczne słabego zróżnicowania grupy czy niewielkiej rotacji jej członków.
Kwestią drugą etapu zerowego jest motywowanie zespołu. Oczywiście oprócz standardowego wzmocnienia polegającego na obietnicy nagrody finansowej, można stosować różne techniki które spowodują bardzo duże, osobiste zaangażowanie członków zespołu. Do bardziej niestandardowych i ryzykownych przykładów należy umiejętne podburzanie grupy przeciwko sobie, celem wykorzystania napięcia w zespole do wzmocnienia osobistego zaangażowania w proces. To jak zespół zostanie umotywowany należy jednak zostawić doświadczeniu i pod osobistą rozwagę osoby która została do tego celu wyznaczona.

Etap pierwszy polega na zapoznaniu osób z problemem. Należy go przybliżyć grupie w możliwie najbardziej przejrzysty sposób. Następnie zadać pytanie, określające główne zadanie. Ten etap ma wzbudzić w grupie zainteresowane tematem. Czas pomiędzy etapem pierwszym a drugim jest przeznaczony na inkubacje – samodzielne przemyślenie problemu. Ten etap może nie przynieść pożądanego efektu, jeśli grupa jednocześnie pracuje nad wieloma projektami. Mimo wszystko warto go wprowadzić, chociażby po to by mieć pewność, że szansa na podniesienie jakości przyszłego spotkania kreatywnego, została poczyniona.

Etap drugi polega na „rozgryzaniu problemu”. W zależności od wybranej techniki, zasady działania będą różne. Można również dokonać mieszania technik jeśli zespół uzna to za zasadne. Produktem tego procesu ma być zestaw różnych, alternatywnych rozwiązań zagadnienia.

Etap ostatni to etap wyboru pomysłów. Tutaj trafiamy na pewien problem ze zdefiniowaniem skali, według które należy oceniać pomysły. Genialność przejawia się prostocie, a prostota w stosunku wydanej energii do efektu. Im mniej energii trzeba włożyć w rozwiązanie problemu tym pomysł jest lepszy. Oczywiście w przypadku problemów o wielowymiarowym charakterze i dużej złożoności – a spełnia ten warunek większość zadań przedstawianych zespołom kreatywnym – wybieranie wymaga dużego doświadczenia i znajomości tematu. Jak twierdzi Ford. C. M. kreatywność jest kategorią której nie można ocenić obiektywie jak wagi czy wzrostu, dlatego powinni jej dokonywać ludzie będący ekspertami w danej dziedzinie i wypadkowa ich ocen stanowi o wartości myśli. Innymi słowy brak punktu odniesienia powoduje, że musimy się zawsze zdać na zdanie ekspertów. W wypadku procesu kreatywnego jest to zazwyczaj zarówno zespół kreatywny jak również pracownicy działu strategii, czasami również strona biznesowa całego przedsięwzięcia, czyli Klient.

Całym opisanym wyżej procesem powinna kierować osoba, będąca moderatorem spotkania. Powinna ona doskonale znać wszystkie techniki, być pomocna (dostarczać wszystkie materiały przydatne podczas spotkania – wykresy, dane, rzutnik, tablice). Osoba taka nie powinna kontrolować lub dyktować warunków grupie a jedynie koordynować prace i pomagać.

Omawiany proces, będący częścią projektu kreatywnego zarządzanego przy pomocy jednej z wielu dostępnych metodyk (jak np. SCRUM), jak można zauważyć również może być poddany zarządzaniu. Polegać ona w tym wypadku będzie na zagwarantowaniu wszystkich niezbędnych i będących w zasobach firmy składników, które mogą mieć wpływ na jakość ostatecznego produktu. Proces kreatywny, pomimo tego że bazuje na umiejętnościach których źródła ani charakteru nie udało się ustalić od blisko 100 lat, jest stosunkowo prosty do ogarnięcia z punktu widzenia zarządzania tym procesem. Warto więc rozważyć czy odpowiednia stymulacja procesu oraz zarządzanie jego niektórymi etapami, polegające na spełnieniu kilku podnoszących jakość kreacji procedur, nie jest korzystna dla konkurencyjności firmy na rynku.